综合办公室岗位绩效考核细则
借调人员绩效考核管理办法？
借调人员绩效考核管理办法？
借调人员借调期间的绩效考核由借调单位进行。借调单位应对其借调期间的工作表现进行考核和评估。
借调人员必须遵守借调单位的管理制度，因为借调期间由借调单位负责管理。违反借调单位劳动纪律的，将受到相应处理，绩效考核分数将大幅降低。
银行绩效考核办法？
为了激励员工 工作积极性，体现公平公正原则，促进本行存款稳定增长，特对全体员工制定以下考核办法:1。前台柜员业务交易笔数每人每月超过50笔，超过部分每月奖励0.2元(限当月)前台柜员和行政人员营销一个存款账户和正常业务往来，年底每户奖励3元。2.日平均工资低于30万元的职工，工资标准由1300元提高到每月35万元。在此基础上，将100元中的日均工资5万元提高到20元。员工连续六个月未达到日均30万元的，按试用期员工工资标准支付。3.每月全行排名第一的员工将获得当月工资的100%。连续两个月全行排名第一的员工，连续四个月排名第一的员工200元在原工资基础上提高，200元在现有工资基础上提高。排名下降的，取消100%工资，取消加薪，按照实际考核标准对他们进行考核。日均工资180万，在现有工资基础上浮动到400元，同时取消加薪。4.日均达到200万元后，超出部分包括:10元每月奖励1年期以上(含)定期存款300万元(若提前扣回奖励部分)，15元每月奖励1万元1年期以上(含)定期存款(若提前扣回奖励部分)3个月和6个月，活期储蓄存款每月奖励1万元。前款规定的存款奖励按照存款日期顺序计算。5.人均存款超过董事会批准的年度目标，年底给予特别贡献奖。6.此奖励仅限于本行员工，不得用于与本行无关的人员。七、本办法作为年终考核先进的依据。弄虚作假的，按相关制度进行处罚，取消当年先进评比资格。八。本办法根据董事会批准的年度存款指标进行调整。本办法自印发之日起实施，与本办法相抵触的相关文件和制度同时废止。本办法由本行解释。
银行对公业务客户经理绩效考核办法？
一、商业银行客户经理绩效考核的现行指标结构及其缺陷
1.客户经理绩效考核指标体系的构建与分析。;美国商业银行。
以深圳某股份制商业银行为代表，该银行在国内实施较早，对银行客户经理的绩效考核体系较为完善。分析表明，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务进行分类，并建立了相应的体系。
2.客户经理评分方法的缺陷。;■绩效考核。
(1)以业务指标衡量客户经理的业绩，会使客户经理过分关注考核期内的业务规模，不惜代价投入营销资源，而忽略潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等。)和相关费用(如管理费用和固定费用的分摊等。)，偏离了银行以效率为核心的总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
(2)以各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，会使客户经理仅成为相关业务的经手人，没有操作和选择各种金融产品的权利，客户经理的工作职能和权限没有得到充分发挥，阻碍了银行 的综合营销能力和运营水平。
(3)在上述指标的考核中，由于客户经理负责的客户在规模和效益上的初始不对等，客户经理 的表现远未完成，这显然是不公平的。
(4)评分和设置权重的使用，以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受主观因素影响较大，缺乏客观性和透明度，道德风险不可避免，容易造成摩擦，削弱评价体系的作用。
二、商业银行客户经理绩效考核指标优化
1.以风险调整利润为核心的商业银行客户经理绩效考核指标体系。
根据以上分析，商业银行对客户经理的绩效考核过程应尽量避免主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开、公平地进行，以调动客户经理的积极性，激发其拓展市场的潜力。笔者认为，我国客户经理的绩效评价 美国商业银行应在原有指标体系的基础上进行优化，即应以风险调整后的利润来衡量客户经理的业绩。具体评价指标包括:
2.以风险调整利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优势。
(1)突出效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资金成本、短期效益、长期效益等因素来确定营销策略和选择产品组合，使自身的经营目标和财务目标融合在效益最大化的最高目标下，客户经理的个人目标也与银行的总体目标相一致。
(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后的利润考核体系充分考虑了扣除成本中的直接成本、管理成本、固定成本、风险成本和税费，可以克服目前银行考核成本核算粗糙、风险成本未得到体现、收入与成本不匹配等缺点，也可以更好地解决客户经理不顾成本拉存款、不顾客户信用风险发放贷款、追求更高目标的问题。收入和过度长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献和业绩，保证公平原则，有利于客户经理的公平竞争，去除不公平待遇带来的挫败感。
(3)增强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系得出的风险调整后的利润指标，在对客户经理的考核中加入风险成本，有利于客户经理在选择客户和开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接的业务收入，还计算信用风险和相应的成本，相当于建立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行和客户之间存在严重的信息不对称问题，银行很容易面临逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行里最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工。如果他们带着风险意识选择客户，开展经营活动，实际上就为银行控制了第一风险。风险管理部人员将根据系统的风险监控指标进行业务风险评估，为银行控制二次风险。这种双查机制当然比之前的单查机制有更好的风控功能。
三。优化银行客户经理绩效考核应注意的问题
1.消除初始客户分配的不公平。客户是银行的利润来源。虽然银行是根据客户经理的能力来分配客户资源的，但是最初的客户资源分配决定了客户经理的业务规模和成本，也决定了其可能的收入。重要客户的经理风险调整后的利润必然远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入 "级差地租和级差地租处理方法，并对重要客户经理核定较高的利润目标，对普通客户经理核定较低的利润目标，使其基本站在同一起跑线上，并对其增量部分给予较大奖励。
2.整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提升团队绩效。顺应银行机构扁平化管理的趋势，在 的三级机构中组建客户经理队伍总行-分行-支行集中人力、财力、物力进行营销，以团队形式开展营销活动。每个团队可以根据客户的不同分为公司业务和个人业务。根据客户市场细分组建客户经理团队的目的是让客户经理尽可能熟悉自己的行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，有利于同类客户的客户管理和连锁发展，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要做好相应的协调配合，如信息交流、分工合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
3.加强银行客户经理队伍建设是为了提高银行客户。客户经理团队建设是客户经理的重要组成部分。;表现，可以从两个方面入手。一个是做好客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新。客户经理也需要不断学习，避免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，也是当前国际银行业发展的必然趋势。 "客户经理培训是所有银行投资中风险最小、利润最高的战略投资。二是建立和完善客户经理的准入和退出机制。在客户经理招聘中，采取公开竞争、资格审查、岗前培训、持证上岗等，面向广大内部员工和外部人才，选拔在道德素质、人格素质、文化素质、业务素质等方面符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理的退出机制，根据情况对考核不合格的经理进行降级和淘汰，让客户经理有升有降，不断优化客户经理的素质。